Creatieve organisatie, wat betekent dat?

klimmuren, pooltafels & trampolines

Ooit vond men creativiteit een gift van God. Tegenwoordig blijkt uit onderzoek dat je het kunt leren, net als rekenen en fietsen. Als creatief vermogen te leren is, is het theoretisch haalbaar voor ieder bedrijf om een creatieve organisatie te zijn.

Er zijn bedrijven waar je kunt kiezen tussen de glijbaan of de trap. Zij zijn van mening dat een speelse omgeving bijdraagt aan een hoge productiviteit. De kinderopvang juicht spelen toe, maar per skippybal naar een vergadering, zie ik nog niet zo snel gebeuren. Gelukkig leiden er meer wegen naar Rome. Het aanmoedigen van medewerkers om hun creatief vermogen te gebruiken kan ook op een andere manier.

Ik nodig je uit om eens na te denken over de kansen die een creatieve organisatie kan bieden

Er zijn veel mythes rondom creativiteit. Zo spreken wij vaak over het Eureka moment of zien wij het beeld van de verstrooide uitvinder in een schuurtje. Creativiteit is lang niet zo ongrijpbaar als wij soms denken.

Creatief vermogen is een manier van waarnemen, denken en doen. Het is procesgericht. Om creativiteit tot uiting te laten komen heeft het een klimaat nodig waar het kan broeien. Een omgeving die inspirerend werkt, waardoor je ook meer openstaat voor de wereld om je heen. Een ambiance waar het is toegestaan om nieuwe en bestaande ideeën te combineren en afwijken van de norm ook wordt gewaardeerd.

Creativiteit komt voort uit de persoon of groep die zich betrokken voelt bij de organisatie. De persoon of groep beschikt over voldoende kennis, maar behoort niet tot de categorie Expert. Deze groep mensen werken bijvoorbeeld niet op de afdeling en/of voeren niet de werkzaamheden uit van die Expert. Hierdoor wordt men niet belemmerd door details en heersende subculturen, waardoor men vrijer kan denken.

Positieve attitude tegenover creativiteit

Wees bewust van je eigen perceptie op creativiteit en jouw waardering voor meedenken. Het is bepalend voor de keuzes die jij maakt op beleidsniveau en de erkenning die men ervaart.

Ik hoor managers roepen dat zij open staan voor gekke ideeën, maar de ingebrachte outside of the box voorstellen worden weggewuifd. Erger nog, zij worden vervolgens gepresenteerd onder eigen naam. Dat werkt niet bevorderlijk voor de betrokkenheid van medewerkers, vertrouwen binnen een organisatie en het delen van ideeën. Hierdoor komt creatie en innovatie in gedrang.

Kwaliteit is een belangrijke kernwaarde in de kinderopvang. Om het te waarborgen worden er protocollen en werkplannen uitgewerkt. Deze documenten leiden over het algemeen tot het standaardiseren van de handelswijze. Dat klinkt heel overzichtelijk en controleerbaar, maar is dat ook zo? Vormt de behoefte om te toetsen en zaken meetbaar te maken, ook niet een bedreiging voor kwaliteit?  Hoe meer je vastlegt, hoe meer werkzaamheden worden afgevinkt als op een checklist. Het stopt nadenken over, en kritisch kijken naar het eigen handelen. Het doet geen appél op je verantwoordelijkheidsgevoel. Denken in mogelijkheden en oplossingen kan door routine verdwijnen. Werkzaamheden gaan steeds meer op de automatisch piloot. Naast kwaliteitsverlies, heeft het uiteindelijk ook effect op het creatief vermogen van de medewerker. “Zo doen wij dat altijd” is dan het antwoord op vragen van nieuwe werknemers.

Betrokkenheid op alle niveaus zorgt voor een krachtige organisatie

Heb vertrouwen in medewerkers. Visie en beleid fungeren als een kapstok voor de wijze waarop iedereen werkt. Wanneer deze helder zijn heeft men geen afvinklijstjes meer nodig. Je kunt dan mensen aansturen op eigen denkvermogen, talent en intuïtie. Vertrouwen krijgen, geeft zelfvertrouwen. Mensen groeien wanneer je hen serieus neemt. Uiteindelijk verschillen kinderen en volwassenen niet zoveel.

De reis naar een creatieve organisatie begint in de bestuurskamer. Zonder een overtuigend akkoord is het verandertraject zinloos. Laat je niet enkel leiden door cijfers en ratio. Neem ook de tijd om te dagdromen en losse ideeën te laten sudderen. Het ontwikkelen en het realiseren van de visie komt aan bod in een latere fase.

Een breed gedragen visie komt tot stand door ieder niveau binnen de organisatie bij het ontwikkelproces te betrekken. Ervaar het niet als tijdrovend, maar juist als meerwaarde.  Het betekent namelijk ook dat de Niet-expert meedenkt. Deze groep voelt zich niet belemmerd door kennis en belangen. Ieder niveau bekijkt het vanuit zijn/haar standpunt. Daarmee ligt er een waaier aan mogelijkheden voor je. Meng en combineer tot er een visie ontstaat, die tot de verbeelding spreekt. 

Vervolgens neem je de beleidstukken onder handen. Wat betekent de nieuwe visie voor het interne en externe beleid? Moedig medewerkers aan om er kritisch naar te kijken. Vraag hen om een eerlijk antwoord. Het zal soms even pijn doen, maar wenselijke antwoorden brengen je niet verder. Durf een bezem door je organisatie te halen. Ga het avontuur met elkaar aan.

Gedurende dit creatieve proces ga je samen op reis. Het zal in het begin zoeken zijn en tijd in beslag nemen, maar de uitvoering zal daarentegen soepel verlopen. Hierdoor blijft de tijdsplanning gelijk aan die van een top-down benadering. De visie en het beleid gaan al leven voordat het daadwerkelijk van toepassing is. Het geeft ook tijd en ruimte aan medewerkers die in de weerstand gaan. Luister ook naar hun argumenten. Je zult ervaren dat ook zij uiteindelijk meegaan met de karavaan of de organisatie verlaten.

Bruggen bouwen tussen de eilanden

Om het traject succesvol te laten verlopen zul je bruggen moeten bouwen tussen mensen en afdelingen. Medewerkers kunnen door hun specifieke werkzaamheden op een eiland zitten. Bij problemen en/of vraagstukken zullen zij vooral  mensen met gelijke werkzaamheden aanspreken. Voor een dagelijks vraagstuk of probleem is dit effectief en efficient. Het is enkel beperkt. Gelijkgestemden zullen elkaar minder verrassen met nieuwe inzichten. Daarvoor moet je bij de groep Leken zijn. Zij zitten op een andere afdeling en/of doen andere werkzaamheden.

Het verbinden van de eilandjes met bruggen is belangrijk om medewerkers de kans te geven om in contact te komen met de andere invalshoek. Het draagt bij aan het vullen van de creatieve gereedschapskist van de individuele medewerkers als die van het bedrijf als geheel. Biedt mogelijkheden tot contact buiten de vergaderingen om. Geef hen de ruimte om eens verder dan hun eigen afdeling te kijken. Mensen krijgen op die wijze meer informatie over het bedrijf en kunnen daardoor ook waardevoller zijn voor de organisatie. Je onderdeel voelen van een groter geheel versterkt de betrokkenheid van medewerkers. Betrokkenheid en de bereidheid tot meedenken staan in verbinding met elkaar. Hierdoor kunnen onbekende talenten van medewerkers aan het licht komen, waar je als bedrijf van kan profiteren. Een win-win situatie.

In de eerste alinea nodigde ik je uit om je gedachte te laten gaan over de kansen van een creatieve organisatie. Ik ben benieuwd of je de invitatie aanneemt?

Tips & trucs

  • Het spreekt voor zich. Een verandering kost tijd en energie. Om het succesvol te maken is een goede introductie van het traject noodzakelijk. Maak het persoonlijk, zodat mensen ervaren dat het er toe doet.
  • Een studiedag is een mooi moment om het te lanceren en er direct mee aan de slag te gaan. Introduceer het plan en alle middelen die jij wil inzetten.
  • Nodig mensen uit om zich aan te melden voor het team ‘Denktank’. Vanuit de aanmeldingen stel je een groep samen.
  • Zorg voor een gevarieerde groep mensen om juist tot nieuwe inzichten te komen.
  • Het gehele traject doorlopen met een vast team is aan te raden. Zij worden de ambassadeurs van het traject.
  • Je kunt het team samenstellen na een voorgesprek. Bewaak variatie.  Onbewust kiezen voor gelijkdenkenden is de valkuil. Maak vooraf een lijstje als houvast. Kill your darlings bij het eindbesluit.
  • Houdt de kerngroep klein om het slagvaardig te houden. Je kunt altijd tijdelijke gastdeelnemers toevoegen, die hun bijdrage leveren.
  • Vertel denktank vooraf de duur van het traject en de verwachte investering in uren en/of taken. Zo weet men waaraan men begint. 
  • Een vaste dag en tijdstip afspreken, maakt plannen voor managers kindercentra gemakkelijker. Mensen die op die dag vrij zijn, weten dan ook waar zij aan beginnen. Betaal je deze mensen in geld of in vrije tijd terug? 
  • De Denktank denkt mee, maar de eindbeslissing ligt bij het bestuur.